Planification et gestion des programmes

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Dans la présente section :

La planification
Analyse du contexte
Formes élémentaires de planification
Gestion des programmes
Qui devrait faire la planification?
Le cycle de planification
Mise en œuvre et évaluation
Lignes directrices pour la planification
Fiches

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La planification

La planification est un processus qui comprend les étapes suivantes : définir, étudier et établir des objectifs; trouver les meilleurs moyens d’atteindre les objectifs fixés; puis, répartir les tâches et les ressources pour y arriver. Pour ce faire, il faut déterminer les actions à entreprendre, les ressources nécessaires et les méthodes pour évaluer les résultats. La planification permet de définir l’orientation de l’organisme et de s’assurer que l’organisme va dans la bonne direction.

La planification est l’une des tâches les plus importantes du conseil, mais souvent l’une des plus négligées. Il ne faut pas croire que le conseil ou le personnel peut mettre de côté cette tâche en attendant d’avoir le temps. Sans un processus de planification bien établi, le travail à long terme de l’organisme ne peut pas se faire. Ce processus est en outre important pour respecter les obligations découlant de sa position de confiance et dont il est question au chapitre Responsabilité juridique.

Grâce à une planification efficace, les membres du conseil et du personnel peuvent affirmer :

« Nous savons où nous nous dirigeons comme organisme et nous avons une vision claire de la façon dont nous y parviendrons. »
« Nos buts et nos objectifs sont exprimés de façon concise et sont clairement compris de toutes les personnes à l’intérieur de l’organisme. »
« Nous avons des plans et des stratégies d’action logiques pour atteindre nos buts et nos objectifs. »
« Les autres organismes de la communauté comprennent le rôle et la place de notre organisme dans l’ensemble des services offerts. »

Sans une planification efficace, des problèmes et des controverses peuvent surgir à propos des actions de l’organisme. Le conseil n’aurait alors pas en main les données nécessaires pour prouver les réalisations de l’organisme ni pour évaluer les résultats obtenus.

La planification est aussi un moyen de prévoir les difficultés possibles et de trouver des solutions avant que la situation ne devienne critique. Elle donne aux membres du conseil et du personnel la capacité d’envisager plusieurs options avant de choisir une ligne de conduite. Elle peut aussi orienter la prise de décisions en ce qui concerne l’affectation des ressources humaines et financières.

Comment faire de la planification

Chaque organisme a sa méthode de planification. Il n’existe pas une seule bonne manière, mais quelques règles d’or pourront vous aider à éviter les problèmes et la confusion.

• Réservez du temps à la planification. Les directeurs généraux et les directrices générales ainsi que les membres des conseils se plaignent souvent de ne pas avoir le temps de planifier. Une solution consiste à y consacrer des réunions précises ou des séances spéciales.
• Passez régulièrement en revue les plans de l’organisme. La planification doit être un processus continu qui permet à l’organisme de s’adapter aux changements internes et externes.
• Au moment de la planification, obtenez des renseignements auprès de toutes les sources pertinentes possibles : communauté, personnel, bénévoles, clientèle et bailleurs de fonds. Assurez-vous aussi que toutes les personnes touchées par un plan d’action sont consultées.
• Indiquez précisément qui fera quoi et quand. Si vous laissez aux gens la possibilité de déterminer comment accomplir les tâches, vous leur donnerez un sentiment de responsabilité et de satisfaction.

Analyse du contexte

Avant d’amorcer la planification, le conseil aurait intérêt à évaluer, avec le personnel, la situation de l’organisme par rapport au contexte global et aux orientations des gouvernements. Les organismes sans but lucratif subissent l’influence de diverses forces, tendances et questions externes. Il n’est pas toujours évident de déterminer laquelle des forces à l’œuvre aura des répercussions sur la survie ou l’avancement de l’organisme. Il ne faut toutefois pas négliger ces forces parce qu’elles sont trop complexes ou inopportunes. Bien au contraire. Tout processus de planification devrait comprendre une forme d’analyse du contexte. Ceci pourrait révéler de nouvelles tendances ou questions qui peuvent menacer l’organisme ou, au contraire, lui ouvrir des possibilités. Nous vous proposons donc certaines questions pour analyser le contexte avant de faire votre planification.

1. Valeurs et opinions du public

• Y a-t-il des changements majeurs dans les opinions ou les valeurs du public qui pourraient avoir un effet sur votre organisme?
• Quel est le degré de confiance à l’égard des organismes philanthropiques?
• Comment les gens se sentent-ils par rapport au fait que leurs impôts servent à financer les services d’organismes de ce type?
• Les gens réclament-ils un accès plus facile à ces services?
• La quantité de bénévoles augmente-t-elle ou diminue-t-elle?

2. Sources de fonds

• Quelle sorte d’appui pouvez-vous prévoir de vos principaux bailleurs de fonds?
• Les politiques gouvernementales tendent-elles vers une restriction ou une expansion?
• Les dons vont-ils en augmentant ou en diminuant?
• Les entreprises privées qui financent les organismes philanthropiques s’attendent-elles à une plus grande visibilité et à une participation à la prise de décisions?
• Y a-t-il eu une amélioration des incitations fiscales pour les dons?

3. Services

• De nouveaux services sont-ils offerts pour répondre aux besoins croissants d’une population qui augmente?
• Les frais de fonctionnement pour offrir les services augmentent-ils?
• Votre organisme reçoit-il des subventions pour les frais de fonctionnement ou doit-il récupérer les frais? Y a-t-il un changement à cet égard?

4. Politique juridique

• Les exigences en matière de normes ou de niveaux de services sont-elles de plus en plus strictes?
• Quelles tendances se dégagent des poursuites judiciaires intentées contre les organismes, leurs gestionnaires et leur conseil?
• Le contexte laisse-t-il entrevoir la nécessité de songer à obtenir une nouvelle assurance-responsabilité ou une protection supplémentaire?

5. Médias

• Y a-t-il de nouvelles possibilités de faire connaître vos services par divers médias? (Ayez recours à des conférenciers et conférencières et utilisez les services d’intérêt public pour améliorer la réputation de l’organisme.)
• Les médias ont-ils changé leur façon de présenter les services ou les activités de votre organisme?

6. Concurrence

• Avez-vous connaissance d’autres organismes connexes qui seraient en train d’élaborer des programmes dans le même domaine que votre organisme?
• D’autres activités récemment offertes pourraient-elles attirer des personnes qui auraient pu s’intéresser à votre organisme et donc être considérées comme des activités concurrentes?

Pour évaluer ces diverses tendances et questions qui ont des répercussions sur votre organisme, vous devrez choisir parmi une masse énorme de documents. Il importe donc de vous concentrer avec méthode sur les forces qui ont le plus d’impact sur les buts et les activités de votre organisme, à court ou à moyen terme.
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Formes élémentaires de planification

Qu’il s’agisse de la mission ou d’un des projets de l’organisme, la planification a pour but de répondre aux trois grandes questions suivantes :

Où en sommes-nous?
Dans quelle direction voulons-nous aller?
Comment y arriverons-nous?

Pour répondre à la première question, l’organisme doit examiner ses ressources, ses points forts et ses points faibles. L’examen en question est essentiel pour la planification. Il renseigne le conseil sur ce qui va et sur ce qui ne va pas si bien que cela au sein de l’organisme tout en aidant le personnel de gestion ainsi que les membres du conseil à déterminer des buts et des orientations possibles et logiques pour l’organisme.

La deuxième question exige une réponse générale et une autre plus précise. La déclaration la plus générale qui résume l’orientation de l’organisme est l’énoncé de mission, car il décrit sa raison d’être.

Vient ensuite l’établissement de buts et d’objectifs à court et à long terme. La troisième et dernière question doit permettre de préciser les activités nécessaires pour atteindre les objectifs à court terme; ces activités contribueront, à leur tour, à la mission globale de l’organisme.

En d’autres termes, il existe trois formes élémentaires de planification pour un organisme :

• la planification de la mission ou de la raison d’être;
• la planification stratégique à long terme (de deux à cinq ans);
• la planification opérationnelle à court terme (un an).

Pour planifier, commencez par envisager la situation idéale, puis élaborez une stratégie réaliste quant aux moyens de progresser vers la réalisation de la mission. Procédez ensuite à la planification détaillée pour l’année qui vient.

Planification de la mission

Le conseil a besoin d’un processus de planification pour exprimer la mission ou la vision de l’organisme. Quel est le rêve de l’organisme? Qu’essaie-t-il d’accomplir? Quelles valeurs et convictions vont le guider dans la prise de décisions? Il est essentiel que les membres du conseil et du personnel parviennent à un consensus au sujet de la vision de l’organisme. La planification de la mission devrait être entreprise tous les trois à cinq ans. Si les membres du conseil et du personnel changent rapidement, il peut s’avérer nécessaire de revoir et de planifier la mission plus souvent.

Au terme de la planification, vous devriez avoir un énoncé de mission clair. Celui-ci sera remis à chaque nouvelle personne qui devient bénévole, membre du conseil, du personnel ou de l’organisme et aux organismes subventionnaires. L’énoncé de mission est la pierre angulaire sur laquelle reposent toutes les autres formes de planification. Il devrait préciser ce que l’organisme apporte comme contribution par son existence. Il ne devrait toutefois pas contenir une liste précise d’activités ou de services ni d’échéancier.

Dans la mesure du possible, l’énoncé de mission devrait consister en une seule phrase facile à comprendre. Ainsi, les membres du conseil pourront s’en servir pour évaluer si les plans, les politiques et les programmes sont conformes à la raison d’être de l’organisme. L’énoncé devrait être assez clair, concis et dynamique pour que les membres du conseil, du personnel et de l’organisme puissent s’en servir pour dire au public ce que fait l’organisme. L’énoncé devrait décrire ce qui distingue l’organisme en répondant aux trois questions suivantes :

• En quoi consiste le rôle de l’organisme? (Les besoins qu’il cherche à satisfaire.)
• À qui l’organisme offre-t-il ses services? (Sa clientèle directe et indirecte.)
• Comment l’organisme s’acquitte-t-il de sa fonction? (Son caractère unique et distinctif.)

Bon nombre d’organismes ont déjà un énoncé de mission. Au moment de la planification, il serait bon de le revoir pour s’assurer qu’il demeure compris et pertinent. À mesure que le contexte change, les besoins changent. Voilà pourquoi la nature ou la portée de l’énoncé de mission doit aussi évoluer.

Planification stratégique à long terme

L’énoncé de mission sert de point de départ pour l’élaboration d’un plan stratégique à long terme. Ce plan décrit les principaux buts et l’orientation de l’organisme. Il permet de fixer des objectifs et d’établir des priorités en fonction des ressources dont dispose l’organisme.

Durant le processus de planification à long terme, il faut discuter de nombreuses questions pour trouver des solutions. La première de ces questions est la suivante : « Où en sommes-nous? ». Pour répondre à cette question, il faut pouvoir évaluer avec rigueur les points forts et les points faibles ainsi que les possibilités et les contraintes de l’organisme. Ensuite, à partir de cette évaluation et de l’énoncé de mission, il faut répondre aux questions suivantes : « Dans quelle direction voulons-nous aller durant les cinq prochaines années? » et « Quelles seront les ressources nécessaires pour parvenir à notre but? ».
Le plan à long terme devrait préciser les buts et objectifs de l’organisme dans ses principaux domaines d’activité (programmes, finances, personnel, fonctionnement et relations publiques). Ces buts et objectifs déterminent le « rythme » auquel l’organisme progressera vers la réalisation de son but ou de sa mission.

Sans un plan à long terme, les organismes peuvent n’avoir aucun moyen d’évaluer s’ils progressent vraiment et s’ils sont plus près du but ou non. Un plan quinquennal auquel adhèrent les membres du conseil et du personnel est utile comme facteur de motivation. C’est aussi un excellent outil de gestion pour suivre et évaluer l’évolution de l’organisme.

La planification stratégique ou à long terme se traduit par des énoncés exprimant ce que l’organisme souhaite accomplir dans chaque domaine d’activité principal pour réaliser sa mission. Les énoncés en question sont appelés objectifs à long terme.

Planification opérationnelle à court terme

Le plan à court terme est un plan opérationnel d’un an qui traite de chaque domaine d’activité principal de l’organisme. Il s’agit d’une « tranche » du plan à long terme approuvé par le conseil. Le plan à court terme décrit en détail les activités précises à entreprendre et les ressources nécessaires.

Souvent, le personnel élabore ce plan seul ou avec l’aide des comités, pour ensuite le soumettre à l’approbation du conseil. Il faut rédiger un plan à court terme pour chaque domaine d’activité important, par exemple les programmes, le fonctionnement, le financement, les relations publiques et la formation des membres du conseil.

Les objectifs à court terme définissent avec plus de précision ce « vers quoi nous nous dirigeons », parce les grands objectifs sont subdivisés en plus petits objectifs moins décourageants. Ils font paraître possibles des buts impossibles. Grâce aux objectifs à court terme, l’organisme peut voir ce qu’il doit faire dans un proche avenir pour atteindre un but plus lointain. Si les objectifs à court terme sont bien planifiés et s’ils sont atteints au moment prévu, les objectifs à long terme seront aussi atteints.

Le plan à court terme doit répondre à la question suivante : « Étant donné nos buts et objectifs pour les cinq prochaines années, quelles mesures précises prendrons-nous cette année dans chaque domaine important? ». Ce plan sert de document de référence pour aider le conseil à suivre de près le travail du personnel et des comités. La planification à court terme a pour but de transformer le plan à long terme en un plan d’action qui répond à la troisième grande question : « Comment arriverons-nous à atteindre notre objectif? ». Le plan opérationnel à court terme présente les activités, les tâches, les responsabilités, les échéances et les ressources nécessaires pour parvenir aux objectifs à court terme. Il permet de s’assurer que l’organisme atteindra ses objectifs à long terme.

Pour évaluer le progrès vers un objectif, il faut consigner par écrit les activités menées. Le document en question doit préciser qui fait quoi et quand. Un plan d’action détaillé aide à dissiper la confusion et à accomplir les choses nécessaires.

Assurez-vous d’élaborer un plan opérationnel à court terme qui soit réaliste. Ne surchargez aucune personne ni aucun groupe au sein de l’organisme. Lorsque vous évaluez les besoins pour réaliser le plan, n’oubliez pas d’intégrer les ressources humaines et financières. Durant la préparation du plan, vous auriez intérêt à obtenir l’avis des personnes qui seront touchées par la mise en œuvre de celui-ci.
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Gestion des programmes

Durant le processus de planification, le conseil établit des objectifs qui peuvent se traduire par des activités précises. Le conseil détermine ainsi les services et les programmes appropriés pour que l’organisme atteigne ses objectifs, et évalue s’il dispose des ressources pour les mettre en œuvre.

La planification des programmes doit faire partie du processus de planification, et surtout du plan opérationnel à court terme. Le plan global de l’organisme devrait renfermer des énoncés précis sur la planification à court et à long terme afin de définir l’orientation des services et des programmes. Le conseil doit faire en sorte que le personnel élabore des plans de programmes et que les membres du conseil appuient ces plans.

Il incombe au conseil de fournir au personnel de gestion des directives et des orientations au sujet des ressources à affecter aux programmes et aux services. Si les membres du personnel tentent de planifier des programmes particuliers sans directives précises, ils éprouveront beaucoup de frustration.

Notons aussi que les organismes subventionnaires demandent de plus en plus souvent aux organismes des plans de programmes à court et à long terme pour pouvoir mieux justifier l’usage des fonds publics.

Le conseil doit surveiller et évaluer les programmes et les services pour juger dans quelle mesure ils contribuent aux buts et aux objectifs de l’organisme.

Voici quelques faits importants à garder en tête par rapport à la fonction de gestion des programmes qu’assume le conseil :

• Le conseil a le devoir de poser des questions pertinentes au sujet des changements majeurs dans les programmes, puisqu’il doit rendre compte des fonds publics reçus.
• Les membres du conseil peuvent souvent servir de personnes-ressources pour l’élaboration des plans de programmes. Ils peuvent aussi apporter leur aide pour le financement ou exprimer le point de vue de la communauté quant au besoin d’un programme particulier ou à l’acceptation de celui-ci.
• Les membres du conseil évaluent si les programmes et les services répondent ou non aux besoins de la communauté, de la clientèle et des membres de l’organisme. Pour ce faire, ils devraient tenir compte non seulement du nombre de personnes qui ont eu recours à un service donné, mais aussi de la qualité du service offert.
• Le personnel doit mettre en œuvre les programmes et les services. Il devrait donc avoir l’autorité nécessaire pour ce faire.

Qui devrait faire la planification?

Une approche coopérative donne souvent de meilleurs résultats parce qu’elle augmente le sentiment d’appropriation. Les personnes qui participent à l’élaboration d’un plan d’action seront plus susceptibles de travailler ensuite pour en assurer la mise en œuvre et la diffusion. La communication des buts et des objectifs globaux du plan d’action fait partie des activités de relations publiques qui font connaître l’organisme dans la communauté. Sans l’engagement des membres du conseil, des comités et du personnel ainsi que des bénévoles, les chances de succès du plan sont minimes.

Le conseil et le personnel devraient entreprendre ensemble la planification de la mission et du plan à long terme. Dans la plupart des cas, le ou la DG a une vision de ce que l’organisme devrait offrir comme services. Il est absolument essentiel que le conseil puisse connaître cette vision et se l’approprie. Le processus de planification de la mission est l’occasion idéale à cet égard. Il permet aussi aux membres du conseil et au personnel de direction d’évaluer les étapes nécessaires pour réaliser la vision d’un point de vue administratif.

Pour la plupart des domaines touchant la gestion et l’administration, le conseil assignera les tâches et tiendra le personnel pour responsable de la mise en œuvre des plans approuvés. Pour les domaines relevant de la direction, le conseil pourra se charger de leur mise en œuvre ou en confier la tâche à un comité. À titre d’exemple, un plan visant à élaborer une politique pour l’évaluation des membres du conseil dans les 12 prochains mois pourrait être confié au comité de mise en candidature. La personne présidant ce comité devrait ensuite rendre des comptes au conseil.

La planification n’est pas un travail difficile, mais elle comprend de nombreuses étapes ou tâches. Si vous divisez le processus en plus petites étapes, vous le rendrez plus facile et moins décourageant. Vous augmenterez donc vos chances d’atteindre les buts et les objectifs fixés.

Le cycle de planification

La planification est un processus continu, mais qui doit faire partie du calendrier prévu pour l’examen du budget et des programmes. Le budget pourrait, en effet, révéler que l’organisme n’a pas les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs fixés dans un plan d’action donné. La planification du budget et des programmes se fait chaque année, à intervalles réguliers, selon les exigences du conseil en matière de rapports. Le calendrier des réunions devrait permettre au conseil de prendre les décisions nécessaires au fur et à mesure des différentes étapes du processus de planification.

Prenons l’exemple simplifié* d’un petit organisme ne disposant d’aucun énoncé de mission ni de plan à long terme. Il emploie une personne à temps plein, un ou une DG et du personnel à temps partiel. Le conseil a l’habitude de revoir en décembre le budget et les programmes pour l’année à venir.

* A Handbook for Cultural Trustees, de Marion A. Pacquet.

Première étape
Au mois d’août, le conseil et le ou la DG organisent un séminaire en fin de semaine pour élaborer l’énoncé de mission. Ils choisissent un endroit tranquille où travailler sans interruption. Le ou la DG fait part de sa vision au conseil. La discussion porte sur une situation abstraite et idéale. L’énoncé de mission rédigé à l’issue de cette discussion est ensuite adopté par le conseil à sa prochaine réunion réglementaire en septembre.

Deuxième étape
En septembre et en octobre, le conseil demande aux comités d’élaborer les diverses composantes d’un plan quinquennal afin de simplifier le processus de planification qui serait ardu pour son seul membre du personnel-cadre. Ainsi, le comité de gestion du personnel devra définir certains buts et objectifs pour l’embauche; le comité des finances devra en faire autant pour la collecte de fonds et ainsi de suite. Lorsque les plans préliminaires sont terminés, les personnes qui président les divers comités se réunissent avec le ou la DG pour comparer leurs notes. Après être parvenu à un consensus, le conseil peut demander au DG ou à la DG de préparer un seul document à l’aide de tous les plans des comités. Suivant l’échéancier établi, le plan à long terme proposé serait prêt aux fins de discussion et d’approbation pour la réunion de novembre du conseil. Il comprendrait les buts et les objectifs pour les programmes, les finances, les relations publiques et la gestion du personnel.

Troisième étape
En décembre, le ou la DG et le personnel à temps partiel préparent un plan annuel qui consiste en une tranche du plan quinquennal. Le plan annuel comprend le budget, les buts et les objectifs ainsi que les programmes de l’organisme. Le conseil reçoit ce document puis étudie attentivement les ressources dont il dispose avant de déterminer le plan d’action pour le prochain exercice.

À l’automne suivant, le ou la DG élabore avec l’aide des comités des buts et des objectifs pour chaque domaine d’activité important, puis répète la troisième étape. Tous les trois à cinq ans, le processus est repris en entier. Les personnes qui se joignent au conseil ou au personnel reçoivent une copie de l’énoncé de mission et du plan à long terme.
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Mise en œuvre et évaluation

On entend par mise en œuvre la concrétisation du plan d’action. Si le processus de planification a permis d’obtenir de l’appui pour le plan proposé, plusieurs personnes et groupes devraient accepter d’assumer les tâches nécessaires. Les chefs de l’organisme doivent se servir du plan d’action pour attribuer les différentes activités et tâches. Les personnes auxquelles on les confie doivent pouvoir répondre aux questions suivantes : « Que me demande-t-on de faire? », « Quel est le résultat escompté? », « Quand le travail doit-il être terminé? », « Combien de temps faudra-t-il pour faire le travail? » et « De quel appui et de quelles ressources vais-je avoir besoin pour faire ce travail? ».

Une autre étape importante pour faciliter la mise en œuvre consiste à confier à un comité ou à des personnes particulières la coordination de chaque domaine indiqué dans le plan d’action. Il faut ensuite communiquer périodiquement avec ces personnes ou ce comité, car ils suivent de près le plan pour s’assurer qu’il va dans la même direction que les buts et l’énoncé de mission. Si l’organisme évalue régulièrement son plan d’action, il peut vérifier comment vont les choses, si les mesures nécessaires ont été prises et si d’autres mesures s’imposent. L’évaluation permet donc d’atteindre un double objectif :

• mesurer les progrès accomplis par rapport au plan d’action en comparant « ce qui est » avec « ce qui devrait être » (mission et objectifs);
• découvrir les changements qu’il faut apporter au plan d’action pour tenir compte du contexte.

L’organisme a besoin d’évaluer régulièrement ses activités courantes et de les comparer avec le plan d’action établi. Pour être utile, le plan doit en effet être modifié à mesure que les circonstances changent. L’organisme devrait établir un processus qui lui permette de revoir régulièrement ce plan afin de le modifier au besoin. Un moyen efficace pour ce faire consiste à l’utiliser pour dresser l’ordre du jour des réunions. Les personnes responsables de chacun des domaines du plan d’action peuvent présenter un rapport à chaque réunion. Ainsi, le plan continue d’occuper une place centrale dans les activités courantes de l’organisme.

Lignes directrices pour la planification

Il convient de rappeler les lignes directrices qui ont été exposées par rapport à la planification.

• La planification exige du temps. Il faut donc lui réserver des moments précis, sinon elle ne se fera pas.
• Dans la mesure du possible, faites participer à la planification les personnes qui seront touchées par le plan d’action et celles qui le mettront en œuvre.
• Gardez toujours en tête la raison d’être de l’organisme. Tous les objectifs que vous fixerez et les plans d’action que vous élaborerez devraient avoir un lien direct avec cette raison d’être.
• Prenez le temps d’envisager diverses options, même si la solution paraît évidente. Évaluez différentes possibilités avant de déterminer le plan d’action.
• Les plans d’action ne devraient pas être gravés dans le marbre. Ils doivent rester flexibles afin de pouvoir être modifiés si tout ne va pas comme prévu. Il convient d’évaluer puis de modifier les plans, au besoin.
• Les plans d’action pour l’ensemble d’un organisme sont habituellement de longue durée et visent les trois ou cinq prochaines années. Des plans à court terme pour l’année qui vient conviennent davantage à des unités administratives et à des programmes particuliers.
• Le personnel établit les plans d’action d’après les directives du conseil de direction, mais il devra probablement obtenir l’approbation de celui-ci avant de les mettre en œuvre.
• Il faut dresser les plans d’action avec beaucoup de soins afin de reconnaître les limites réelles qu’imposent les ressources humaines et financières.
• Déterminez votre plan d’action d’après les besoins de l’organisme et les ressources dont il dispose à ce moment.

Le conseil et le personnel opposent souvent une résistance à la planification. Il faut néanmoins se rappeler que, d’après les expériences passées, la planification est un bon investissement, car elle améliore la communication et la prise de décisions dans tout l’organisme.

Fiche

• Plan Checklist (PDF) (en anglais seulement)
• Planning Process Self-Evaluation Worksheet (PDF) (en anglais seulement)
• Planning and Program Management Review Worksheet (PDF) (en anglais seulement)